1. 왜 ‘여성임원’, 왜 ‘30%’인가?

□ “It’s now how, not why.”
“It’s right thing to do”(The 30% Club)
□ 30% : Critical Mass
□ 기타
40% (Norway, Finland, France 등 할당제)
25% (Davies report, FTSE 100 기업에 권고)
20% (2020 Women on Boards, US)

2. 한국기업의 여성임원 비중 현황

1) 여성가족부 조사자료(2012.100인 이상 기업)

□ 일반직원 : 남성 61.5% / 여성 82.2%
□ 부 장 급 : 남성 5.4% / 여성 1.0%
□ 임 원 급 : 남성 4.8% / 여성 0.6%

2) 고용노동부 자료(2011)

(A) 민간기업
□ 여성관리자 비율 : 17.1%
– 임원급 비율 : 6.4%
– 과장급 이상 : 10.4%
– 과장급 미만 : 46.3%
(B) 공공기관
□ 여성관리자 비율 : 10.5%
– 임원급 비율 : 4.8%
– 과장급 이상 : 5.4%
– 과장급 미만 : 29.2%

3) WEF, 성별격차지수(Gender Gap Index, 2012)

* 한국 : 135개국 중 108위
□ 경제활동 참여와 기회 : 116위
(최고위직 임원 성비 : 104위/113개국)
□ 교육수준 : 99위
□ 건강 : 78위
□ 정치세력화 : 86위

4) GMI Ratings(Women on Boards Survey, 2013)

□ 여성임원 평균치 : 1.9%(45개국 평균 : 11% / 노르웨이 : 36.1%)
□ 여성 이사 1명 이상 기업 : 15.1%(45개국 평균 : 63% / 필란드,스웨덴 : 100%)
□ 여성 이사 3명 이상 기업 : 0.0%(45개국 평균 : 13% / 노르웨이 : 63.3%

3. 여성임원관련 법률 현황

□ 남녀평등고용 및 일·가정양립 지원에 관한 법
□ 남녀평등고용 및 일·가정 양립지원에 관한 법 개정안(2011.4. 조배숙 外 10인 발의)
– 2016년까지 30%범위 내에서 적극적 고용개선조치
□ 공공기관 운영에 관한 법률 개정안(2013.1. 정몽준 外 61인 발의)
– 공공기관 및 준정부기관의 여성임원 순차적 확대, 3년 내 15% 이상, 5년 내 30% 이상으로

4.도전과 과제

□ ‘Why’문제의 해결 : 사회적 합의의 확산

□ What to be done? Where are we?
– 기업의 변화 : CEO 인식, 인사평가제도, 직급별 여성비중 유지, 조직문화
– 여성의 자구적 노력(기업 내외)
– 법제도 개선과 정부의 역할

□ How?

• 민현주 의원 :
￮ 국회의원 당선 전 노사발전재단에서 데이터 분석을 통해 기업형태와 고성과 작업장 특성에 따른 여성관리직, 여성임원 비율을 조사 연구. 개별 항목에서는 관리직 비율이 각각 달랐지만, 전반적인 지수로 묶었을 때에는 고성과 작업을 택하는 기업일수록 여성관리직, 여성임원 비율이 증가하는 특성 발견됨. 더불어 소유와 경영의 분리가 잘된 기업일수록 여성임원 비중이 높았음.
￮ 지난해 말 대선 당시, 아직 대통령이 당선되기도 전이었으나 각 민간기업에서 자발적으로 모성보호, 육아휴직 확대 등이 봇물터지듯 발표되었음. 그러나 시간이 지나면서 민간기업에서의 이러한 시도와 실천의 확장이 사그라들음. 정치권이나 정부에서 발표하는 양이나 정책에 많은 영향을 받는다는 것을 체감할 수 있었음. 정부의 목소리와 역할에 공공부문 뿐만 아니라 민간기업도 많은 영향을 받는다는 것을 체감할 수 있었고 그런 점에서 책임감과 역할의 중요성을 느끼게 됨.

• 임희정 교수 :
￮ 여성의 고용, 양적 확대는 확실히 높아진 것 같음. 그러나 중간관리자나 임원급 비중은 여전히 매우 낮음.
￮ 맥킨지에서 아시아와 유럽에서 고위 관리직에 여성이 진입하지 못하는 5가지 장애요인 발표한 적 있음. 이때 아시아와 유럽에 공통적인 장애요인이 4가지임. a) 일가정 양립에 대한 이중부담 신드롬, b) 언제 어디서나 성과를 중시하는 모델 c) 여성 롤모델의 부재 d) 승진에 대한 여성 스스로의 저항. 이때 특히 아시아에서 여성이 고위관리직으로 진출하지 못하는 가장 큰 요인으로 가족을 지원하는 정부정책이나 보육서비스 부족을 언급함.
￮ 우리나라의 경우 유연근무제, 일가족양립 지원과 관련된 법제도가 많이 마련되었고, 기업 중에도 이를 도입한 곳들이 있지만, 임의적으로 선택해서 할 수 있는 부분들의 경우 법적 구속력이 낮아서 기업들이 자발적으로 하지 않고, 실제 인터뷰를 하러 가서 확인해보면, 제도는 도입되어 있으나 실행하지 않는 곳들이 매우 많음.
￮ 제도의 안착이 왜 어려운가의 문제는 조직문화 측면이 매우 강함.
￮ 보육정책이나 유연근무제의 제도적 문제는, 정부 차원에서 많은 노력을 하고 있으나 민간기업에서 제도가 안착이 안 되는 문제가 큼. 그리고 이는 조직문화나 CEO의 마인드가 매우 중요한 요인이라고 생각됨. 조직문화와 관련한 외국계기업 사례 제시[ex) 듀폰코리아와 아이비엠의 사례]. 근로자가 자유롭게 성과를 낼 수 있는 조직문화 분위기 형성 유무는 외국계기업과 국내기업의 가장 큰 차이점임. 더불어서 CEO를 대상으로 한, 여성육성과 관련한 마인드 교육, 조직문화를 어떻게 수평적으로 만들것인가 하는 교육 등이 선행, 필요되어짐. 제도와 시스템이 같이 가야 안착이 됨.
￮ 2012년 맥킨지에서 아시아 국가, 기업에서 여성이 관리자로 진입하는데 도움이 되는 조치 3가지를 발표. a) 집단적 조력(일가정 양립과 유연근무제와 관련된 프로그램, b) 여성발전 프로그램(여성이 고위 관리자로 진출할 수 있게끔 하는 네트워크, 멘토링, 교육훈련 프로그램 등), c) 관리몰입. 이 중 첫 번째와 두 번째는 아시아기업에서 잘 하고 있으나, 가장 잘 안되고 있는 것이 관리몰입이라고 함. 그리고 관리몰입과 관련 성다양성 프로그램을 만드는 CEO나 경영진의 가시적인 모니터링이 없다는 것, 경영진의 성과평가에서 성별다양성 지표를 통합하려는 노력이 부족하다는 점 등을 지적함. 이는 결국 CEO의 의지와 실무진의 노력이 필요하다는 점은 시사하는 점임.

• 서유순 상임이사 :
￮ 듀폰에서 21년 근무. 듀폰의 조직문화가 지금은 많은 곳에서 벤치마킹 사례가 되고 있지만, 사실 하루 아침에 만들어진 것은 아님. 초창기 글로벌 본사에서 봤을 때 많은 문제점이 있었음. 이에 글로벌 본사에서 한국 로컬 사장에게 이와 관련한 교육을 받게 함. 아시아에서 사장단 회의가 있을 때마다 근무환경, 여성고용지수에 대한 것을 발표하고 공유하게 함. 그리고 구체적 개선을 위해 이를 사장의 이에 따라 사장들의 인식 변화가 만들어짐. 그리고 이를 사장의 KPI(Key Perfomance Index?)로 제시함. 예를 들어 지금은 여성 중간관리자가 1명도 없는데 매년 1명을 늘려간다, 중간관리자 풀이 형성되어야 임원이 나오기 때문에 적어도 5년 후에는 여성임원이 1 명이 나온다 이렇게 구체적으로 연도별 타켓을 명확하게 정하게 했고 그것에 대한 모니터링과 평가를 끊임없이 진행함. 더불어 한국 사장 같은 경우, 비즈니스 실적뿐만 아니라 여성 인재 비중이 타켓대비 얼마나 개선이 되고 있는지 하는 부분도 실적평가에 반영됨. 이렇게 하다보니 사장의 마인드가 먼저 변하게 되고, 그러다보니 대부분 남자인 임원들이 자연스럽게 따라 변화하게 됨. 또한 듀폰 워먼스 네트웍(BWN)을 조성하게 해서, 다른 나라 BWN멤버들하고 교류를 하게 함. 호주 출신 사장이 근무했을 때 BWN한국 회장이 당시 여성과장이었는데, 최고 경영자 회의에 여성과장을 멤버로 참석시키는 등 다소 충격적인 변화를 주면서 조직 문화가 좀 더 가속적으로 발전된 부분이 있음. 종합해서 한마디로 말하면 탑의 의지가 굉장히 중요하다. 그리고 그에 대한 전략적 접근이 필요하고, 구체적 실행이 매우 중요하다.
￮ 덧붙이면 여성들의 자발적 의지가 굉장히 중요함. 그리고 여성의 의지를 굳건히 하기 위해서는 롤 모델이 먼저 나와야 된다고 생각함. 듀폰도 여성임원 1~2명이 나오고 나서, 1~2명이 나오기까지의 시간 대비 그 이후부터는 거의 매년에 한명씩 나오는 상황이 되었다. 듀폰이 아직 여성임원 30%는 안되었지만 거의 비슷하게 나오고 있음.

• 오세임 前 상무 :
￮ 여성들의 수가 늘어났을 때 경제적 효과가 있는가라는 물음은 필요 없는 것 같음. 왜냐하면 조직이 실제 숫자로 보여지기도 하지만, 금융기관 같은 경우 기획재정부나 금감원에 있는 분들, 정책하는 분들과 커뮤니케이션을 하면서, 업계에 어떤 정책을 유도할 수 있는 위치에 누가 있느냐도 사실 보이지 않는 효율성이나 경제적 효과를 나타내는 것이라고 생각함. 그런데 문제는 그 위치에 여성이 없음. 그래서 여성임원을 늘려가기 위한 방법적 측면에서 현실적으로는 나라에서 할 수 있는 공공 기관이나 정부 기관, 일단 정책을 담당하는 곳의 여성 숫자가 늘어나야 한다고 생각함. 정부가 어떻게 움직여주느냐가 굉장히 중요함. 우선 일단 정부부터 움직였으면 좋겠음. 특히 행정기관부터 움직여야 한다고 생각함. 최소한 탑을 움직여야 함. 예를 들어 금융을 예를 들면, 금감원장, 금융위원장 등. 공공기관 및 준정부 기관에 여성임원 할당제를 해야 된다고 생각됨.
￮ 두 번째는 10년 이내에는 여성임원 30%까지는 아니더라도 10%까지는 도달할 것 같은데, 여기서 우리가 정책적으로 그 시간을 앞당길 필요가 있다고 생각함. 왜냐하면 젊은이들이 받은 21세기의 교육과 그 아이들이 사회에 나와서 부딪치는 기업 문화의 갭이 너무 크기 때문에 그것이 사회의 또 다른 불안 요인이라고 생각함. 그래서 그것을 완화시켜주는 역할이, 정부나 이런데서 여성들에게 기존에 있었던 이와 같은 불합리한 부분을 미리 제거시켜주는 것이 꼭 필요하다고 봄.
￮ 외부 영입에 대해서는 내부조직의 반발이 우려되어서 못한다는 것은 핑계라고 생각함. 21세기에 같은 칼라를 가지고 회사를 운영해서 글로벌 기업이 된다는 것은 사실상 어려움.

• 김양희 대표 :
￮ 공공기관이 앞서야 한다는 말씀에는 전적으로 동의함.
￮ 그러나 외부에서 영입되는 여성임원에 대한 말씀에는 동의하기 어려움. 우리나라의 경우 외부영입이 많은데, 문제는 내부자들은 아주 제한된 분야의 전문성을 가지고 스카웃되는 일부의 여성임원들을 보며 이를 자신의 미래라고 생각하지 못함. 직업이동이 우리나라보다 훨씬 빈번한 외국도 최근 Fortune 500기업을 보면, CEO에 여성들이 조금 늘고 있는데 과거와 달리 내부 승진 추세가 두드러지고 있음.
￮ why 부분에 있어서 우리가 현실을 언론을 통해서만 보기 때문에 상당히 왜곡된 그림을 가지고 있음. 여성리더십과 관련해서 훨씬 더 많은 조사 연구가 필요함. 고용부분에서 여성이 늘어나고 있다고 하지만 여전히 10대 대기업에서 여성 비율은 20% 될까 말까임. 우리가 분석한 어떤 기업의 경우 처음에 서류를 내는 단계에서는 여성이 약 40%가 넘지만 2차 전형에서 20%로 뚝 떨어지고, 최종 면접에서 선정된 대졸 여성은 18% 정도밖에 안되었음. 이런 대기업의 현실을 볼 때 이게 윗 부분에 많이 올라가려면 아래 부분에 많이 들어가야 되는데 우리나라 대기업은 아직은 그렇지 못함. 그래서 훨씬 더 많은 데이터를 통한 조사연구가 필요하고 그 부분에 대한 펀드가 필요하다고 생각함.
￮ high 부분에 있어서 멘토링 네트워크가 긍정적인 측면이 있으나, 최근 여성들이 오버멘토링 되고 있다거나, 승진효과가 별로 없다는 연구 결과도 발표되고 있음. 최근 여성의 승진을 보다 적극적으로 도와주기 위한 전략적 모임으로서의 스폰서링이 대두되고 있는 추세임.
￮ 여성임원의 수를 늘리는 것도 좋지만 대안적인 여성 리더의 모습에 대해서 끊임없이 고민하고 그야말로 질적 변화를 이루기 위해서 우리 스스로 준비해야 되는 부분이 있다고 생각함.
￮ 공기업 부분에 있어서는 엔지오의 모니터링이 굉장히 필요하다. 경기도 같은 경우는 산하기관의 고용평등에 대해서 도에서 챙길 수밖에 없도록, 경기도 엔지오들이 챙기기도 하고 해서 도에서 직접 챙기고 있음. 신규채용에서 산하기관들이 여성을 얼마나 뽑고 있는가를. 이처럼 지역 단위에서 그런 엔지오의 모니터링이 크게 중요할 것 같음.

• 고선주 교수 :
￮ 공공부분에서 여성 대표성이 늘어야 한다는 의견에 전적으로 공감함. 공공부문과 민간 부분이 따로 가는 것은 분명 아니라고 생각. 만일 공적인 영역에 여성 임원이 늘어나면 그 여성을 상대하기 위해서 민간 CEO가 그 여성을 상대하기 위해, 남성보다는 여성을 배치할 것임. (현재에는 그 위치에 모두 남성이 있다 보니 민간에서도 이들을 상대하기 위해 여성보다는 남성을 임원에 배치하게 됨) 공공부문에서 여성고위직이 늘어나면 민간 기업이 여성관리자 및 여성임원 비율을 늘리게 될 것임.
￮ 더불어 공공부문과 민간기업 여성관리자, 임원간의 네트워킹이 매우 부족함. 내부에서는 스폰서링이 맞지만 민간과 공공간 혹은 기관간의 관계에서는 네트워킹이 필요. 여성이 내부에서 자신의 전문성을 가지고 어느 정도는 지위에 오른 다음에는 네트워킹 할 수 있는 것들을 만들어주는 것이 필요한 것 같음.
￮ HOW 부분에 있어서 내부에서는 여성들이 세력화해서 여성들이 요구할 수 있는 부분이 필요하고 외부에서는 여성임원이 많아졌을 때 어떤 효과가 있는지 혹은 여성임원이 많은 기업의 성공사례등을 많이 보여주는 부분이 필요하다고 생각함.

• 남승우 사장 :
￮ 우리 회사도 현실적으로 30명 임원 중에 여성임원이 2명이 있었는데 1명은 은퇴하고 현재 1명밖에 없음. 상위직이라고 이야기하는 상무보 이상이 약 80~90명이 되는데 이 부분을 10% 까지 올리는 게 현실적인 목표가 아닌가 생각함. 어떤 CEO가 그런 인식을 했더라도 여성을 실제로 올리기가 쉽지 않음. 기업에서는 생산성을 중시하고 성과를 아무래도 보기 때문에 누가 와서 대외 업무를 잘 할 수 있는가 등을 고려할 수 밖에 없음. 오늘 논의 중 가장 공감되는 부분은 정부기관과 공공기관에 여성 관리자가 많아져야 한다는 제안임. 우선 만나야 될 상위직 임원들이 누구를 만나느냐가 제일 중요한데, 현실적으로 남성들끼리 만나고 최고경영자 과정도 가서 관계를 맺고 함. 그런데 만일 정부기관과 공공기관에서 여성관리자 및 고위직 여성이 많아지게 되면, 이들을 남성 임원이 가서 응대하기 어렵기 때문에 여성임원을 늘릴 수밖에 없음. 정부와 공공기관 할당제를 국회에서 법안을 만들면 그게 큰 변화를 유도할거라고 생각함. 우리도 여성 상위직 비중을 높이기 위한 내부적인 목표를 가져야겠다고 생각하고 있음.

• 안명옥 교수 :
￮ CEO들의 변화와 노력이 매우 중요함.
￮ 여성인재들을 활용하기 위해 여성친화적 기업으로의 변모가 매우 중요함.
￮ 공공부문과 민간 양측에서의 변화 모두 필요.

• 김영란 교수 :
￮ 우리나라에서 여교사 집단이 굉장히 파워풀한 집단이었지만 전체 사회 여성 리더십을 형성하고 끌어내는 역할 모델은 못했음. 지금 법원에 여성후배들이 증가하고 있는데, 이들이 여교사집단처럼 될지 아니면 우리 사회에서 굉장히 유의미한 롤 모델이 되는 집단이 될 것인지가 매우 중요한 문제라고 생각함.
￮ 이들에 대한 리더십교육 등 여러 활동들을 하고 있으나 아직 유의미한 성과는 나오고 있지 않음.
￮ 대사회적으로 요즘 남자들이 여자들 때문에 판사, 검사를 못한다고 하면서 역할당제 이야기가 나오고 있음. 그런데 이는 여성들이 아무리 공부를 잘하고 능력이 있어도 다른 곳, 기업에 가서 제대로 된 평가를 받지 못하고, 임원도 되기 힘들기 때문에 판사, 검사를 하려고 하는 경향이 있음. 이는 사회적으로도 엄청난 손실임. 여성들은 자신의 우수한 능력을 발휘하지 못하게 하고, 우수한 남성들이 법률쪽에 진입하지 못하는 결과를 가져오게 됨. 남성들도 손해임. 따라서 사회 각 분야에서 여성들이 제 능력을 발휘할 수 있게 함으로써 특정부문으로의 여성 쏠림 현상을 해결해야 한다고 생각함.

• 차인순 입법심의관:
￮ 우리 사회에서 아직 WHY?의 문제가 해결이 안되어 있음. 이 주제에 대한 사회적 공감대가 매우 낮음. 전문의원 검토가 기본적으로 깔고 있는 기조는 능력주의일 것임. 그런데 그 능력주의가 가지는 문제점을 증명할 데이터나 자료가 우리에게는 많이 없음. 성별분리통계 강국인 호주의 경우에는 굉장히 자세하고 세밀한 성별 자료들이 확보되어 있음. 그러나 우리는 이러한 문제들을 입증할만한 구체적 데이터와 자료가 축적되지 않은 문제가 존재함.
￮ 이 의제를 우선적인 역량을 투입하여 밀것인가라는 부분에서 여성의제에 대해 관심을 가지고 있는 사람들 안에서도 전체적인 공감대가 아직 마련되어 있지 않다고 생각됨. 경제적으로 어려운 계층의 여성문제의 경우에는 오랜시간 동안, 당사자들을 중심으로 한 오랜 싸움과 논의들이 축적되고 이에 대한 공감그룹이 많이 생겨났지만, 여성임원의 문제는 아직 그렇지 못함. 여성임원이 현격히 적다는 것은 인정하겠지만, 이를 해결하기 위한 역량을 집결하고자 할때 액션을 모아줄만큼 충분한 공감과 공유가 되어있느냐는 문제에 있어서 아직 잘 모르겠음.
￮ 이 문제가 왜 문제인지, 문제의 내용들을 조금 더 많이 보여주는 과정이 필요하다고 생각함.

• 김혜숙 상무(사회자) :
￮ 감사하다. 여성임원 30%시대를 열자고 했지만, 한편으로는 여성임원들이 가지고 있는 롤모델과 리더십이 어떤 모습으로 발현되는지, 어떤 임원의 모습이어야 하는지도 같이 해결해 가야 하는 두가지 과제가 있는 것 같음.